财务分析有两个视角，一个是投资人视角，他们看报表是要了解企业的现状，预测未来可能的业绩变化，从而挖掘企业的投资价值。所以，他们在看报表的时候，往往会从综合性指标入手，然后再看细节。典型的是基于ROE进行拆解，看公司的资产回报率，盈利能力和营运能力。另一个视角是管理者视角，或者说财务视角，他们看财务数据，是为了发现企业的问题，是为了让企业未来业绩能表现得更好。对他们来说，财务数据只是起点，透过财务数据要看到背后的业务实质才是关键，也就是要从单纯的财务分析，再进一步到经营分析。

经营分析要怎么做呢？最近听了一场安越的在线课，其中提到，经营分析应该分为这样几个步骤：

*发现问题

*量化问题

*反馈到高级别的人，成立解决问题的小组

*解决问题并量化结果

*宣传推广

具体通过一个关于销售订单失控的案例来看。

A公司是一家有经销商的销售公司，为了促使成交，销售政策中也配套有一些促销、折扣折让的政策，只是需要有单独的审批流程。自从政策出台后，A公司财务发现，每到月底前，销售人员有会频频地提交各项特批流程，申请价格折扣或者延长账期。

这种现象是否正常呢？从经营分析的角度，就可以通过这样几个步骤来发现问题并解决问题。

1、发现问题。

先想象一下，经销商下订单的时间对销售有影响吗？你可能会说有影响，早下订单就可以早发货早收款。可实际上，经销商的销售节奏也是比较稳定的，并不会对总的销售额产生大的影响，也不会影响到资金的周转。

但是，换一个角度就不一样了。销售人员的业绩考核，通常是以月度为单位的，当月的业绩直接关系着当月的工资收入。那月底的时候，销售人员为了完成业绩，他可能就会主动去请求经销商多下单。在销售员和经销商的关系里，经销商手里握着订单，是强势的一方，他就会向销售员提条件，可能是在价格方面要求更多的折扣，也可能是申请延长账期，或者是申请更多的赠品。

总结起来就是，公司真正的销售额并没有改变，可销售员为了某月的业绩，导致经销商尝到甜头，集中在月底下单，带来销售费用的增加。

2、量化问题

发现问题只是开始，将问题量化为最直观的、有震撼力的数字，才能让分析更有效果。在常规的销售分析里，通常是以月度为周期，分析销售实现情况，销售费用在销售额中的占比关系，整体毛利情况，如果更细一点，可能还会再分析每个客户的利润贡献，每个部门、业务员的业绩贡献和利润贡献。

这个案例里的财务，所关注的问题是，经销商月底集中下单带来的损失。既然是因为销售不均衡，导致了费用的差异，那么就可以将销售周期分为两段，每月的1号—20号为一个周期，每月的20号—30号为另一个周期，分别计算两个时间内的费效比，如果发现20号—30号的费效比明显高于1号—20号，那这个差异数据就是具体的损失。

假设两个时间段内的销售额是一致的，都是1000万，费效比分别是10%和15%的费效比，那每个月的差异就是50万，一年下来对利润总额的影响就有600万。当然，财务在进行数据量化时，也要考虑数据的精确性，比如这里的销售费用，就可能需要区分变动费用和固定费用，最后结果才会更有说服力。

3、反馈到高级别的人

这往往是财务在经营分析过程中，容易忽视的一点。财务发现问题，但真正能解决问题的，可能并不是财务。比如这个案例中的问题，如果财务只是拒绝在特批单上签字，显然不是解决问题之道，只会导致销售部门的敌意，认为财务在故意刁难。那要想解决问题，就需要将问题反馈到对应业务部门的负责人，案例中是销售的问题，自然是销售部分的负责人，或者分管领导。反馈后要注意的另一个问题就是，不要把解决这个问题的责任揽到财务的头上。比如案例中的这个问题，牵扯到销售政策、绩效考核等多个方面，并不是财务凭一己之力就可以搞定的。最后一定是领导牵头，成为专项小组，跨部门协调工作，才可能真正解决。

4、解决问题并量化结果

问题有了解决方案以后，并没有结束，还需要对于结果持续跟踪，并进行量化，确认解决方案是有效的，是真正带来了财务数据的改善。这个案例里，最后的解决方案，可能是调整绩效考核指标，也可能是调整销售政策，最后体现在财务数据，会是费效比的变化，以及对利润的影响。

5、推广和宣传

这一点，也是我觉得最新颖的。财务部门习惯了默默无闻地做事，似乎不擅长于去说。可是，要想提升财务部门在公司里的话语权，就应该对财务所带来的改进，予以宣传和推广，才能让业务部门意识到财务的价值，认可财务反馈的信息。所以，只做事不说也是不行的，做好了一定要说，未来的工作才会更好开展。

这就是比较典型的经营分析场景。当然，在实际应用中，也可能会有一些差别，比如，一些复杂问题，可能是一个循序渐进逐渐完善的过程，并不是一步到位就彻底搞定了。

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