创新是高科技企业之魂。衡量高新技术企业发展后劲，可以看它每年的研发投入。华为能在完全竞争的通信市场笑傲群雄，与产品、技术过硬分不开，这些又与华为研发领先的战略分不开。华为保证每年投入研发的支出不低于销售收入的10%，持续十多年如是。

一、认准企业的发展路径

企业的发展有两条路径：（1）高质量、高价格、高研发，产品永远领跑市场；（2）低价格、低质量、低投入，一点点做成血汗工厂或造假基地。无数企业迫于种种压力，或看重短期利益，走了第二条路。坚持第一条路一开始会很辛苦，需要定力与“傻劲”。

二、研发人员绩效考核的三个阶段

研发是面向未来的，研发的功效需在未来体现，那么，研发的绩效考核该如何进行呢？研发绩效考核聚焦在研发环节是目光短浅的，是就研发论研发。企业要科学衡量研发绩效，应先分解研发的过程。完整的研发分为三个阶段：研发阶段，把想法变为技术；生产阶段，把技术变为产品；销售阶段，把产品推向市场。

1. 研发阶段，把想法变为技术

研发阶段主要在实验室进行，比较封闭，职责也很明确。很多企业对研发人员的激励主要体现在研发阶段，根据研发人员拟定的研发计划确定KPI 考核。以完成立项目标作为考核依据，很容易陷入技术领先的误区。企业研发不同于科学研究，后者追求高尖端，前者追求满足客户的需求。企业研发不可唯技术论，基于此，评价研发成果是否成功应该把目光放长远，主要看成果是否可以转化为产品。

2. 生产阶段，把技术变为产品

生产阶段相当于研发成果的转化。把实验室的成果演进为大规模生产，这是新的挑战。生产阶段产品质量能否过关，这是对研发绩效的第二层检验。生产过关后，产品能否给企业带来增值收益，这需要在销售阶段验证。

3. 销售阶段，把产品推向市场

销售阶段才是对企业研发成效的终极检验。研发的新产品只有给企业带来增量的收入与利润才是有价值的。做到这一点，才能证明研发是成功的。

综上所述，企业对研发人员的考核需要根据研发所处的三个阶段进行，分别赋予一定的权重进行考核。在研发阶段，能按进度、按预算完成任务，应给予研发人员一定的激励。在生产阶段，根据生产质量的高低，也应兑现一定的奖励。研发考核应以销售阶段为考核重点，根据研发成果的市场表现兑现对研发人员的奖励。然而，直接以销售阶段的增量收入与增量利润考核研发亦有不足，就是过于滞后，所以还需结合研发阶段与生产阶段进行。

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