财务要怎么样推动业务

财务转型、业务财务融合、财务BP等名词，是时下企业财务管理的热词。这种热是基于大数据、人工智能技术的发展，因此此背景下，大家都强调不能做核算型会计，要转型，要突破，要向业务要财务价值。这个大方向是没错的，但是我们不能偏激的理解，核算就是低级的，或者企业核算都没有好，没有精细化核算就想要精细化管理。

不管当下或者未来，核算的工作交给机器人，但是核算的规则，以及业务设定符合实际的核算归集，以及精细化核算规则，必须是财务人员去设定的。也就是你得交给机器一套精细化核算规则，然后机器根据你的规则去运算。

当然也有网友开玩笑说“机器不能代替会计坐牢，所以会计机器完全取代人类没那么容易”。这网友的说法，当然是从会计的两院“院士”（干的好要么医院或者法院），其中一个“院士”法院的角度出发。实际上财务机器运用更多的是解决了会计两院院士之“医院”的功能。当然这只是开玩笑而已。

对于财务管理，目前普遍存在的问题是，大家过分追求工具，追求模板。比如学预算，希望搞到一套模板，学分析希望搞到一套分析模板。我一直认为，财务要推动业务，首先把账算好，算精细。然后进行思维转型，财务管理思维如果不转型，其实就无法做好管理。我也听过市面上不少财务管理老师的实务课程，要么过分追求理论，介绍各种管理理论。要么就是把财务管理教材的公式演示一遍（保本点、本量利分析，固定与变动成本）。最后就是根据业务特性，搭建适合自己企业的管控模型和财务支持业务的清单。

一：要做介入者，不要做接收者

财务要推动业务，首要任务是把核算的事情做精准，然后才是什么业务财务融合、财务BP之类。核算是财务管理的基石，正所谓“基础不牢，地动山摇”，因此脱离了精准核算的财务管理，就是空中楼阁。

因此要精准核算，我们必须摆脱传统的数据接收者角色，转换为介入者。传统的核算，我们扮演的是数据接收者，也就是各部门将单据和数据传递到财务或系统中，然后我们根据会计准则，根据具体企业数据归集和分摊依据，进行数据处理。这种情况下，我们没有作为数据介入者，介入到业务前端，参与到数据源的管控。因此我们接收的数据，存在“假数据”、“伪数据”、“粗数据”等数据源，造成核算出来的结果，无法反应真实的业务，更无法推动业务了。

有人肯定会说“介入者说来容易，实务中财务很难介入业务前端”。这种现象是存在的，比如有的同学利用周末时间，花了几千元学了“合同控税”的 课程，可是回到公司，合同会签都不让财务参与，你所学的合同控税可能真的没有地方发挥。此时就必须对于企业流程进行改善，底层逻辑就是利用向上管理思维，说服最高领导，将财务管控嵌入到业务前端，将税务审核，嵌入到合同会签流程中。

此时又有人说了“向上管理这个太虚了，老板可能压根不听”，市面上关于向上管理有几万的课程，其实以我的理解，这个事情并没有那么复杂。向上管理核心思维主要应该有这几个思维构成：以老板能接受的方式阐述/沟通问题，站在老板角度考虑问题，以老板的期待构建行动实现结果达成。

比如你和老板强调合同控税多重要，老板可能就是一听而已。但是如果我们不以介入者思维对待这个事情，可能认为反正老板知道了，我也告诉老板了，这个事情就完结了。但是我们知道，很多老板是“健忘”的，等到有一天某个合同发生税务风险，老板一定会这么说“你们财务是干什么吃的，是怎么做财务管理的”，然后财务说“我什么时候告诉你了，你看我还发了邮件”，此时老板说“你是财务管理者，工作只是汇报完就完事了吗,你要推动呀”

以上场景，我们财务人都会感到委屈。如果我们当时与老板沟通能够足够充分，比如将涉税风险的裁判文书，整理出来，并重点以数据形式体现出来，比如公司将过往合同纠纷，整理出来，并提出存在问题和规范意见，比如对于对于未来合同，将非数据的风险，以数据化展示出来。我相信老板此时可能不会只是一听，至少老板的“健忘症”发作时，也不会那么“理直气壮”。

作为核算的介入者，我们应该以规范业务的思维，介入业务数据规范，以此达到核算精准。关于这部分内容，如果我只是写这些文字，很可能被读者认为这都是很虚的东西，没有拿得出来的干货。所以如何规范业务，我会在下期内容，用五六千字以制造业业务规范举例说明，什么是财务以介入者规范前端业务数据。

二：要做引导者，不要做展示者

在第一基础上做好了精细化财务核算外，我们会进入第二个层次，那就是数据展示者。我们会在精准的核算下，利用财务分析手段和工具，将数据以各种方式展示出来。但是如果只是数据展示者，我们很难做到推动业务。关于数据展示者，我曾在这篇文章中（财务分析之数据分析的三种境界），提到了如果数据展示者只是最低的一种境界。

因此我们要做引导者，所谓引导就是以最终财务报表为依据，引导各部门对于数据进行分析，追踪原因，找到解决办法，最终改善生产经营，创造价值。

我以前新到一家公司，首先会主导管理层月度财务分析及业务问题检讨会，但是前面第一二次会议前，我都会花十几分钟时间，以通俗化的语言，将财务报表，账务处理规则，对管理层进行培训。让他们知道财务数据是怎么一个处理规则，报表到底在干什么。这么做的目的就是把管理层与财务沟通，拉到一个维度上来，然后才能进行同频沟通。否则经常会出现，厂长自己心里算的账，和财务算的账不是一回事，然后两者讨论的问题无法有效进行。

把管理层和财务对于数据的理解拉到一个层面，才能根据数据，引导各部门对数据背后的故事进行思考，反思，检讨。但是在这个过程中，财务还要扮演三个角色：数据警察，数据侦探，数据主持人。

数据警察就不用多解释了，传统的财务其实多数是扮演的数据警察的角色，我们按照会计准则，税法规定，企业财务制度，习惯对于各类数据说不，不行，不可以。但是数据警察的角色还是不能少，毕竟财务的监督职能不能缺位，只是需要以更加深入的方式去做这个事情。

数据侦探，其实就是站在引导的思维下，我们不能制作数据的展示者，而是透过数据能够去分析问题，但是要做到数据侦探，也要利用“业务财务融合”思维，去了解业务才能不局限于展示数据，而是发现数据背后的故事。但是个人认为，财务毕竟不是业务，对于业务的了解肯定有一定局限性，所以光靠业财融合思维就认为可以做到数据侦探，其实是有点夸大了的，所以就必须提到数据主持人。

数据主持人，其实就是基于财务无法全面，深入，细致了解所有业务全貌，而且光靠财务部门分析很难对真实的业务进行侦探，并发现问题，所以我们就需要做数据主持人。对于数据主持人的理解，我以剧本杀主持人来类比数据支持人，剧本杀主持人是引导玩家进行游戏的一个角色，然后每一个角色能够进入角色，最终发挥其本身的主观能动性，找到剧本最终的秘籍，或者探到故事最终“凶手”。

所谓数据引导者，必须将三个身份同时上线（数据警察、数据侦探、数据支持人）。比如数豆职业工厂对于成本分析，其中对于材料分析根据2021年10月实际数据，财务认为利用同比环比分析，10月材料降本效果不佳。但是采购部以及生产部，认为同比上月，已经下降很多了。此时就出现了我此前提出的“伪数据”，其他责任部门，一是以经验认为，数据表现是好的，二是出于部门利益，比如绩效考核，KPI指标，会粉饰数据，或者故意掩盖真相。

比如生产部知道因为机器设备原因，导致材料损耗或者不良，采购部也知道材料较之上月降低了，但是和历史最好水平，已经同行业对比，可能在供应商选择，采购战略框架上并没有做的完善。

那么此时财务的数据警察和数据侦探身份就出现，相关部门不是以上月数据对比吗？但是上月可能是本年度最差的一个月，因此这种对比，很可能是“比烂”，不能反映真正的问题所在。所以我们会对数据进行加工，展示如下数据。

但是财务光有数据，或者只是对数据的维度进行丰富，可能还是不够的。我们需要让数据主持人的身份上线。

因为固体燃料成本，在十月份出现异常，生产部可能有其“合理”的解释。此时作为数据主持人，财务部会议财务例会的形式，组织各部门以检讨的方式，披露真相。我曾在文章（财务分析之如何高效的开经营分析会）中，提出常见公司会议存在的问题。

所以财务作为数据主持人，引导各部门对数据背后的故事分析，除了提供固化的分析表格，模式化的分析数据，建立业务+财务指标监控，最重要的是构建批评与自我批评适应的“责权利”制度。适当对KPI考核重新审视，让各部门不去为了KPI粉饰或者掩盖真实数据。

三：要做整合者，不要做参与者

在讲资源整合时，我先提一个案例，在《第五项修炼》中，作者写了一个“啤酒游戏”的故事。故事主要是以制造商、批发商、零售商供应链的关系，零售商根据消费者需求，向批发商订购啤酒，批发商以零售商需求向制造商订购啤酒。从零售商发出订单需求，到制造商生产，这里面有个过程，所以零售商会按照日常设定一个库存量。

某年某月某周，情人啤酒的周销售量突然增加一倍（因为某个热门的歌曲提到情人啤酒），从4箱增至8箱。零售商为了保持正常的12箱的库存，将定单的数量提高到8箱。而批发商只送来4周前零售商所定的4箱。而目前仅剩下4箱的库存，为了安全起见，零售商订购了12箱，以保持原有的库存量。批发商与制造商的沟通方式与零售商和批发商的沟通方式类似，也就是说零售商订购的啤酒，传达到制造商，然后零售商收到啤酒存在很大的时间滞后性。

最后因为热门歌曲热度下降，对情人啤酒购买量下降，但是零售商收到了此前几周的订货。批发商对零售商说问题不在我，制造商和批发商说我是按照你的订单生产的。

通过“啤酒游戏”，我们知道为什么要资源整合了。这个游戏其实很多工厂运作非常相似，其一每个部门局限部门利益思考：在啤酒游戏中，制造商、批发商、零售商就是自己所扮演的角色，而不是整条供应链考虑; 其二归罪于外：一旦出现自己预期之外的结果后，人们即开始抱怨其他成员的决策问题。其三缺乏整体思考的主动积极：参与者每一回合的订单仅考量自己的库存及发货状况，而未能思考整体系统是否能够负荷。

因此财务作为掌握公司各部门数据的部门，应该利用各部门数据，介入到业务前端，并通过数据起到串联各部门，整合资源的作用。

从前端业务介入者，到从数据引导各部门检讨分析然后改善生产经营，再到资源整合者。如此才能做到所谓业务财务融合，才能创造所谓价值。

所谓整合者，就是财务需要以资源整合的角色，为财务数据赋能。传统财务我们是做报表的，但是如果我们以资源整合者来看到财务工作，我们会发现财务工作的内在价值。

首先要做资源整合者，工具和手段是第二位，第一位的是财务要以何种身份和方式介入业务，进行资源整合。

财务对于资源整理以“独立”身份介入业务，以“薛定谔”的财务切入业务，才能起到管理实效。

所谓“独立”身份，因为其他部门可能因为各部门利益，因为考核的变形，导致无法站在公司整体角度考虑业务问题，但是财务则必须区别与其他部门，以独立身份介入，并思考问题。否则可能会像独立董事一样，不独立但懂事，也可以理解为对外不独立，对内很懂事。

所谓“薛定谔”的财务，因为企业财务管理，存在一个问题老板认为对于业务管控的太少，业务则认为财务过于监管。因此要实现资源整合，在推动各部门业务与资源时，就要有“润物细无声”的方式，辅助或服务业务，但又不让业务认为你是在监管业务。这可能就是我说的“薛定谔”的财务。

其次，资源整合是怎么整合？具体路径和方向是什么？一定是基于企业战略，结合战略下计划和行动方案，然后财务跟进，做出相关资源整合措施。以下简单用一个表格举例资源整合的措施。

当然资源整合，不只是内部控制预算，成本管控等财务体系。注意一定是以资源整合的角度切入，否则预算和成本管控可能只是财务管理教材的那些理论知识，而无法真正落地到企业，为企业带来改善。

以下用物业公司的成本管控及预算来说明资源整合。因为如果光谈资源整合，没有具体实例，可能文章会显得太虚，因此以下通过物业管理活动来做一个说明。

首先是我们要界定财务可以介入并整合的管理活动，比如以下列明具体可以直接介入的管理活动。然后是成本分析和成本控制方法，需要结合具体业务，建立成本管控清单。最后是和预算相结合，对于异常数据进行管控。

（1）管理活动

公司财务部必须参与和控制所有影响物业管理成本的业务活动，包括，但不限于：

1 业务分包（招标）；

2 材料设备采购；

3 合同签订；

4 合同付款等。

（2） 成本分析

公司财务部负责审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。每季度进行物业管理成本分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。编制季度《成本经营分析报告》。

（3）成本控制的方法

应通过以下方面的措施，加强成本控制工作。

1、实行定编定岗，控制工资总额，通过管理创新，改变服务模式，简化服务流程实现人力资源成本的最小化；

2、建立合格供方体系；

3、建立业务数据与财务数据关联清单；

4、搭建常见业务问题及成本管控点

5、各部门构建成本管控制度和清单式梳理

6、建立超支预警系统；

7、采用新技术、新材料、新科学，提高能源利用率，减少能源消耗。

8、及时了解当地政府对涉及物业管理的有关收费政策，用足用活各项政策资源，努力寻求降低成本的途径。

（4）成本超支处理及调整

1 、财务成本部负责监督资金预算的执行，严格控制各项费用支出，所有超出规定额度的预算外支出均必须报关审批，并在季度的成本统计分析报告中逐项列明。

2、 当发现或预计实际支出超出目标成本，或因其它客观因素需要调整目标成本时，公司财务部负责提出《物业成本超支报警表》、《目标成本调整审批表》。

以上只是截取部分内容，主要是说明，在企业管控过程中，如果一切规则都是其他部门制定，我们只是参与者，配合提供一下数据，或者时候分析一下，很难起到相应作用。所以我们必须通过制度，通过清单，通过绩效等方式，将资源整合者身份嵌入到流程，过程，细节之中。也只有这样才能做到资源整合，资源整合者身份才不是一句口号或空谈。

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